Инвестиционный бизнес позволяет зарабатывать большие деньги. Куда, как и сколько инвестировать, зависит от того, сколько средств вы готовы на это выделить, насколько вы готовы потерять свои средства в случае неудачной инвестиции, насколько хорошо вы понимаете индустрию, в которую инвестируете, и от множества других факторов. Однозначно одно: без серьезных знаний и дотошного погружения в детали этим делом не занимаются. Поэтому инвестиционные банкиры и специалисты фондов прямых инвестиций — это профессии, которые стабильно держат планку самых высокооплачиваемых специалистов. Здесь нужен высокий интеллект, гибкое мышление, значительный опыт, широкий кругозор и управленческие навыки. Одним из таких самых высококлассных специалистов на российском рынке является Анна Андреева. О специфике бизнеса и инвестиций в России она и рассказала в интервью «РЗ».

Анна Андреева закончила программу Executive MBA в Оксфордском университете, в SaЇd Business Sсhool. В течение 2008–2013 годов работала в компании ОАО АФК «Система», участвовала во многих широко известных и знаковых проектах АФК. Являлась членом советов директоров в таких компаниях, как ОАО «МТС-Банк», ОАО «Далькомбанк», ОАО «Московская фондовая биржа», ОАО ВАО «Интурист», ОАО «Башкирэнерго», ЗАО ГК «Медси», ОАО «Мосдачтрест», ОАО «Детский мир — Центр», ОАО «СГ-Трейдинг». Являлась председателем комитетов по аудиту в ряде крупных портфельных компаний АФК, а также была членом комитетов по стратегии, по вознаграждениям и назначениям советов директоров. Занимала позицию члена комитета по корпоративному поведению ОАО АНК «Башнефть». В 2012–2013 годах работала над проектами в транспортной, сельскохозяйственной и лесной отраслях. В 2007–2008 годах реализовала ряд крупных и значимых проектов для Игоря Яковлева и компании «Эльдорадо». В 2005–2006 годах осуществила успешную реализацию проекта по подготовке российского бизнеса компании Алкоа к первичному аудиту на соответствие требованиям Закона Сарбейнса–Оксли 2002 и внедрению самооценки процессов внутреннего контроля. В 1996–2005 годах занимала различные позиции в финансах, внутреннем аудите в крупных российских производственных и торговых компаниях. В начале 2014 года Анна Андреева основала собственную инвестиционную компанию BOOST CAPITAL MANAGEMENT GROUP.

Бэкграунд для собственного бизнеса

Редкие земли: Анна, как вам пришла идея создать собственную инвестиционную компанию?
Идея бродила в голове давно. Работая на других, будучи так или иначе ограниченной в принятии решений, всегда думаешь, как можно сделать лучше, эффективнее, быстрее. Одна из известных крупных сделок, которую я вела, стала триггером ситуации. Проект был сложнейший, он требовал высочайшего качества решений и полной самоотдачи. После 18 лет работы, в конце 2013 года, набралась та самая критическая масса, когда ты уже понимаешь, что те истории успеха, которые создавал для других, сможешь создать и для себя, и сделаешь это лучше, потому что тебя больше никто не будет ограничивать.

РЗ: Неужели купить бизнес так сложно?
Представьте себе, да. Самый главный вопрос — зачем эта покупка? Что с этим активом делать дальше, как развивать? Отсутствие такого знания — одна из четырех причин, почему компания становится компанией-неудачником. Возникает проблема чрезмерно агрессивных приобретений — покупаем все, что видим, ради размера. Купим — а там разберемся. Но если вы хотите заработать на этой сделке, вам надо кристально ясно понимать, зачем вы делаете покупку, какая стратегия по этому активу, как вы его интегрируете, и самое важное — покупка не должна разрушать стоимости вашего бизнеса. Итак, вы купили компанию, и вам кажется, что вы не сильно много потеряли. И даже есть какая-то стратегия. И встает новый вопрос — кто будет руководить этим бизнесом? Вы сами сядете в кресло гендира? Наймете людей, с которыми вы вместе с детского сада, или все-таки поищете профессионалов, которые знают сегмент, этот конкретный продукт и компанию в конкретной индустрии? Причем не только в этой конкретной индустрии, а именно тех людей, которые делали успешные проекты для других успешных игроков. Ведь фундаментальная проблема в чем? Шприц в руке держал — значит, врач, значит, может командовать сетевым крупным медицинским бизнесом. И надо брать не тех, которые пришли на успех и просто стояли рядом, а тех, кто это делал своими руками, или тех, кто был в проекте и реально работал. Но экономят у нас пока на людях, не понимая, что количество в качество не переходит, а любая суперская стратегия мертва, пока к ней головы, руки и ноги не приставлены. Сделки по покупке — это большой труд. Мои иностранные коллеги, когда закрывают сделки, живут в офисе. Моя подруга говорила: вечером поднимаю глаза от компьютера, а люди снова идут домой. Я тоже нередко в своей карьере спала в машине на работе, когда уже понимала, что засну на переговорах. Сейчас вот у нас режим 25/8 — двадцать пять часов восемь дней в неделю. Как в том анекдоте: «Хорошо иметь свой бизнес. Захотел — в семь утра поехал на работу, захотел, в 11 вечера ушел из офиса, а захотел — вообще не пошел домой».



Источники:
Emerging Markets – FundLink, EMPEA’s proprietary database
United Kingdom – Centre for Management Buy-Out Research
United States – PitchBook
Israel – Israel Venture Capital Research Center
Japan – Asia Private Equity Review
All GDP data – International Monetary Fund


Технология успешной сделки

РЗ: Но ведь этот рынок достаточно заполнен, верно?
Когда меня спрашивают, зачем вы лезете на рынок, который якобы насыщен и где якобы огромная конкуренция, я отвечаю: инвестбанкиров и консультантов у нас действительно какое-то гигантское количество, но только статистика по сделкам не меняется, как половина сделок заканчивались провалом, так и сейчас заканчиваются. По статистике, 83% сделок не достигают заявленных показателей. Я думаю, что по России цифры выше. В какую сделку ни полезете, везде набор проблем. Причем сразу скажу — и для продавца тоже. Это двусторонние проблемы. РЗ: Надо же — такой огромный процент! Не верится, да? Когда мы начнем копаться в подробностях неудач, наткнемся на проблемы в таких важнейших элементах сделок, как получение операционного и юридического контроля, формулирование стратегии развития, качественная работа с поиском источников создания стоимости в активе и т.д. Потом, кто такие инвестиционные банкиры? Абсолютное большинство их не являются специалистами в общем управлении, технологиях, индустрии, персонале и т.д. Началось все с того, что инвестбанки просто помогали структурировать сложные сделки по торговле товарами, когда недостаточно было простых юридических инструментов. Они и остались такими. Поэтому для меня вообще направление «инвестиционный банкинг» — это блок работы, вписываемый в направление «сделки и трансформация». Однажды я с командой делала очень сложную сделку — куча компаний в периметре, тяжелый производственный разношерстный актив, размазанный по всей карте Евразии. Я думала, что раз все такие умные, то, наверное, уже создали технологию, как купить такой актив, — сложный, диверсифицированный, технологичный. Оказалось, нет такой технологии, и не создана она. В итоге от безысходности я сама создала такую технологию, собрала в один проект команду, и экспертов, и сотрудников. Сделала такую машину, механизм, который будет работать, даже если меня не будет.


Внутренние причины краха компаний: — единоличное принятие решений руководителем (правило «одного человека»);
— нежелание погружаться в детали менеджмента;
— смена руководства;
— бюрократия;
— несбалансированная команда топ-менеджмента;
— слабая финансовая функция;
— пассивный совет директоров.

Источник: Corporate Turnaround: How Managers turn losers into winners, Donald B. Bibeault


РЗ: А кроме отсутствия технологии, почему еще проваливаются сделки?
Конфликт интересов. Это базовая вещь, с которой все начинается. Допустим, когда компания что-то продает или покупает, она нанимает инвестиционный банк, у которого есть конфликт интересов. Ведь что надо инвестиционному банку? Заработать свои два процента от сделки, и плевать, что в конечном итоге покупатель получит от нее. Какую бы чушь ни приобретал покупатель, инвестбанк очень заинтересован, чтобы сделка состоялась. Плюс у больших банков есть еще сакральная штука — денежное плечо для сделки, которое, конечно, вам будет стоить денег. Тот, кто делает дью дилидженс, он ни за что не отвечает, вы наверняка получите отчет с миллионом оговорок, что они ни за что не отвечают и что результаты этого отчета вы не сможете нигде использовать без их письменного согласия. Но деньги за работу с вас берут. И они тоже заинтересованы, чтобы сделка состоялась. Индустриальные эксперты сразу вам тащат коммерческое предложение, чтобы делать стратегию по активу, а уж если совсем повезет, еще и модернизацию, и проектирование завода, и все такое. Как вы считаете, заинтересованы ли они, чтобы сделка состоялась? Менеджмент, который делает сделку, тоже в ней заинтересован. Строчку в резюме вписать, компанией больше по размеру порулить. В общем, даже если сделка полная дрянь, весь процесс организован так, что все будут ее двигать к совершению. И никто не встанет и не скажет: ребята, что вы делаете?! Потому что уже все пропиарено, вложена куча денег, вроде как потратились, и надо отрабатывать. Короче, «мы это покупаем, хотя нам это абсолютно не надо, и мы совсем не понимаем, что мы с этим будем делать дальше».

РЗ: Итак, Анна, на чем же в итоге зарабатывают деньги успешные инвестиционные компании?
Все по-разному, но фонды прямых инвестиций обычно строятся на том, что дешево покупают актив, желательно за долг, трансформируют его и выходят — проще говоря, продают. Мы вот создали как раз то самое комплексное решение: как купить актив такого-то размера, такой-то сложности, трансформировать его и выйти из него с большой прибылью, при этом неся минимальные риски. Ведь любой инвестиционный кейс — он предусматривает выход. Самая интеллектуальная часть инвестиционного сообщества — фонды прямых инвестиций — не забывают забрать свое. Они выходят из активов, продают их. И чем меньше они положат своих денег, чем дешевле и быстрее поднимут долг, чем быстрее и эффективнее сделают трансформацию, чем быстрее выйдут — тем они более эффективны. Они создают своей работой величину, которая называется «альфа» — это тот прирост стоимости компании, который образуется за счет их труда. Все сделки очень разные, нет ни одной похожей. Но технология одна. Если у вас есть технология, вы можете создать масштабируемую бизнес-модель. Есть такая компания, одна из самых известных в мире, которая занимается реструктуризациями и трансформациями. Эта компания управляет частью активов KKR, одного из крупнейших фондов прямых инвестиций, который стабильно был в первой тройке крупнейших и успешных в мире. Так вот, они взяли в свою практику то, что мы создали для нашего проекта, подтверждая тем самым, что наша методика — лучшая из тех, что существуют в России. Мы задействовали на проекте аутстаффинг из «четверки» и разных других консалтеров, системных интеграторов, и они имели доступ к нашему проекту. И их консолидированное мнение было одно: такого в России никто не делал, и мы первые.

РЗ: Чем успешный фонд прямых инвестиций отличается от неуспешного?
Успешных фондов прямых инвестиций в мире единицы. Это Berkshire Hattaway, Blackstone, KKR, Carlyle, 3i, Permira, Apax. Они — лучшие. Стоимость активов под их управлением — это сотни миллиардов долларов. И российских фондов среди них нет. У успешных фондов своя технология по покупке, трансформации и выходу. У них есть свои зондер-команды, которые высаживаются в компании, и через год у тебя вместо убыточного хороший прибыльный актив. В инвестиционном бизнесе процессом всегда правит доход. Либо у вас есть доход, либо вы со всеми «хороший». Если вы со всеми хороший и у вас все хорошо, вы берете на работу друга моего друга, друга моей жены, моей подруги. В принципе всех можно занять, но будьте тогда честными сами с собой — это не инвестиционный фонд. Это автономная некоммерческая организация, благотворительный фонд, еще что-то. Сфера инвестиционного бизнеса отличается вполне себе такими акульими принципами. И здесь, как нигде, действительно нужны связи: где вы учились, с кем живете рядом, с кем вы работали и т.д. Но любая бизнес-модель любого производства фактически одинакова: купили сырье, произвели готовый продукт, продали, заработали. У фондов прямых инвестиций такая же история: купили дешево компанию за долг, быстро компанию трансформировали, монетизировали накопленный апсайд — продали дорого. Если в бизнес-модели вашего фонда какого-то элемента нет, вы не являетесь классическим фондом прямых инвестиций. Вторая проблема у российских фондов и инвесткомпаний, как и у всего российского бизнеса, — уверенность, что они все знают и что они уже давно все это делают. Третья проблема — админресурс, который позволяет зарабатывать хотя бы какую-то маржу на сделках и прощает непрофессионализм.


Источник: KPMG M&A in Russia 2013, Accenture 2012 M&A Outlook


Источник: KPMG M&A in Russia 2013



Путеводная звезда «Блэкстоуна»

РЗ: На какой западный аналог ориентируется ваша компания в качестве «передовика производства»?
Я в данный момент делаю смелую попытку создать компанию, которая по бизнес-модели очень похожа на «Блэкстоун». На сегодня это фонд прямых инвестиций номер один в мире, а для меня — некий идеал. Его бизнес-модель и видение бизнеса я считаю самыми лучшими в мировой индустрии. «Блэкстоун» возник 20 лет назад как хеджфонд. Основан он двумя брокерами с Уолл-стрит, стартовый капитал — 400 тыс. долларов, что не очень много для такой индустрии. У них есть отдельный продукт «привлечение финансирования», так вот они подняли уже больше 200 миллиардов долларов. Вообще бизнес «Блэкстоун» состоит из двух элементов. Первое — это команда моей любимой трансформационной практики. Второе — инвестиционная команда: инвестбанкиры, различные фонды, инвестиционные брокеры, закрытые паевые фонды недвижимости, фонды с фиксированной доходностью, пенсионные фонды и т.д. Это гигантский, очень диверсифицированный инвестиционный бизнес. Это по сути монстр. Вот так — с 400 тыс. долларов за 20 лет. «Блэкстоун» начинался тогда, когда не было современных технологий, проникновения интернета, были другие бизнес-модели, другая модель мира и картина мироздания, да и в целом экономика бизнеса выглядела по-другому. И у нас сейчас есть возможность сделать все лучше, технологичнее. Российский smart private equity — эффективный, инновационный, высокотехнологичный, быстро принимающий решения, мобильный. Я строю диверсифицированный, масштабируемый, самостоятельно капитализируемый бизнес с самостоятельно капитализируемыми продуктами. Я не хочу, как все мелкие инвестбанки и фонды, жить на одном клиенте — ждать, когда же ему потребуется раз в год сделать один договор. РЗ: А как же вы тогда собираетесь зарабатывать? Наша бизнес-модель состоит из трех базовых сегментов. Первый сегмент — это инвестиционный и отраслевой анализы. Мы очень хорошо понимаем рынок, бизнес, индустрию и т.д. Мы не можем принять решение по проекту и делать сделку, пока у нас нет понимания среды, в которой этот проект или эта сделка находятся, экономики проекта, факторов, которые двигают индустрию. Опять же конфликт интересов. Уоррен Баффет говорит: «Derivatives are financial weapons of mass destruction». Я не хочу смотреть на мир глазами инвестиционных аналитиков других инвестиционных банков, благодаря любви которых к недооценке рисков и производным долговым инструментам мы получили глобальный кризис в 2008 году. Я хочу сформировать свое собственное мнение, потому что риски нести мне. Второе — это практика сделок и трансформации, базовая и важнейшая компетенция, которая является фундаментальной основой работы фонда, — дешево купили, трансформировали, продали. Это тоже самостоятельно капитализируемая компетенция, и это не консалтинг. Консалтинг — это совет. Дал совет — и пошел. А структурирование сделок ведет к тому, что у тебя зарабатывает клиент, а вместе с ним зарабатываешь и ты. Это работа фронт-офиса. Трансформация — тоже не консалтинг. Была компания «плохая за копейку», мы сделали компанию «хорошую за сто рублей» — какой же это консалтинг? Также в этой практике услуги по сопровождению сделок, трансформация компаний, услуги по привлечению финансирования, реструктуризации всех мастей, это наш любимый дью дилидженс, подготовка бизнеса к продаже, прединвестиционная подготовка, внутренний аудит и внутренний контроль, корпоративное управление, да много чего еще. Еще одна из четырех причин, почему успешная компания становится компанией проблемной, это неэффективный операционный контроль. А мы знаем, как сделать его «тонкую настройку» внутри компании и заставить заработать, не создавая при этом избыточных процессов и механизмов. У нас в стране мало того что вообще слово «контроль» ругательное, так еще и не все знают, чем контроль от аудита отличается. Вот ЦБ, например, в одиозном 242-П пишет «внутренний контроль» и в скобочках рядом «внутренний аудит». А это не одно и то же. А знаете, сколько проблем в банке из-за этих скобочек сделать нормальную службу внутреннего аудита? Ведь воровство, откаты, мошенничество — это не то, что лечит ревизорская проверка. Это исправляется постепенным изменением мышления, конкурентоспособным вознаграждением сотрудникам и в первую очередь правильно настроенным процессом. Ведь даже читаешь положение о госзакупках и понимаешь, что можно купить хоть что. Хочешь — самолет. Хочешь — дачу. Написано много текста, только необходимых контрольных точек нет, а если есть — не работают. И так везде. Я помню, на одном совете директоров сцепилась с другим членом за положение о закупках. А он мне говорит: у нас, мол, Анна Сергеевна, тоже такое же, как в государстве, вы что, считае�