Артем Агабеков – основатель компании «Фабрика окон», которая входит в своем сегменте в тройку лучших в России. На сегодняшний момент он не находится в оперативном управлении компанией. Его роль – управлять ценностями организации. Почему-то принято считать, что факторами мотивации людей являются зарплата, бонусы, соцпакеты, компенсации, отпуска. Но, по мнению Агабекова, это отнюдь не мотивационные факторы. Каждый сотрудник его компании должен чувствовать, что он причастен к чему-то большему. Артем Агабеков — новый тип руководителя, который умеет выстраивать правильные отношения работника и работодателя и мыслит не только интересами своей компании, а смотрит на дело и на мир вокруг глобально, всесторонне и необычайно креативно.

Бизнес — это всего лишь одна из форм взаимодействия с обществом. Кто-то взаимодействует с обществом через написание книг. Кто-то — через написание картин. Кто-то берет интервью. А кто-то — через бизнес. К этому можно относиться по-разному. Если просто как к «ремеслу починять примуса», то тогда это занятие быстро становится скучным, и ты теряешь мотивацию этим заниматься. Поэтому ты должен всегда находить для себя ответ на вопрос: в чем смысл, для чего я это делаю? И, безусловно, это должен быть смысл, который выходит за рамки собственной жизни. Ты должен чувствовать, что причастен к чему-то большему. Что ты можешь повлиять на окружающий мир через то, что делаешь. Для любого предпринимателя это та энергия, которую ты вызываешь в людях, твоя компания, люди, близкие тебе. Образно говоря, либо вы повышаете частоту вибраций в обществе, либо вы ее понижаете. И если все сводить к простой мысли, то нужно повышать частоту вибрации в том, что ты делаешь, стараясь из хорошего сделать лучшее, из плохого — хорошее. У нас сегодня работают 470 человек, и я буду понимать, что прожил жизнь не зря, если нам удастся ответить этим людям на вопрос: зачем они приходят на работу? Если мы дадим им больше смысла в том, что они делают.
В тот момент, когда мы говорим человеку: «Ваша мотивация — это только деньги», — мы крадем у него смысл. Мы должны включить внутреннюю мотивацию людей, чтобы они хотели сами раскрыться и реализовать себя в своем деле, в творчестве вместе с теми людьми, с которыми они находятся рядом. Вот когда таких людей в компании много, эти компании и совершают прорывы. Там низкая текучка, высокая производительность, много довольных клиентов. Но это все — следствие. А на уровне причины — это корпоративная культура организации, где люди чувствуют себя сопричастными. Они понимают, что через то, что они делают, они могут повлиять на мир и сделать его чуточку лучше. И лидеры организации не просто говорят об этом, они это демонстрируют своим ежедневным поведением.
Я хочу, чтобы мы стали «компанией осознанного капитализма». Это то, к чему мы стремимся, но должен быть определенный этап развития общества, чтобы таких компаний становилось больше и чтобы общество эти компании воспринимало. В Америке они появляются. Их немного, но практически каждая из них — лидер в своей отрасли. Это достаточно крупные бренды, которые руководствуются данной философией.
Вот сейчас очень активно измеряют уровень ВВП в западных странах. И почему-то мы думаем, что в тех странах, где уровень ВВП высокий, люди более счастливы. Но это не так. Есть другой рейтинг: рейтинг стран по индексу счастья. Экономически развитые страны и близко не стоят там на первых местах, их нет и в первой десятке. Единственная, кто там высоко стоит, — это Австрия… Так вот, в государстве Бутан, например, не стали измерять ВВП, они прекрасно понимают, что ВВП на счастье сильно не влияет. Зато они создали министерство счастья. И они этот вопрос — как сделать людей счастливыми — очень пристально изучают.
Еще один очень важный момент — выбор правильных людей вокруг себя. Изначально это должны быть люди, которые… любят людей! У нас сегодня система конкуренции на рынке труда выстроена таким образом, что очень часто до позиции топов дорастают персоны довольно жесткие, циничные, перетягивающие одеяло на свою сторону. Таких людей на рынке достаточно много. И именно в верхнем эшелоне.
Кто должен быть лидером в организации? Тот, кто своим примером вдохновлял бы других. Их называют руководителями пятого уровня — руководитель-слуга. Но не тот слуга, который постоянно проявляет гиперзаботу о своих сотрудниках и выращивает в них инфантилизм. Это может быть иногда и жесткий стиль управления, но ведь любовь по отношению к ближнему может проявляться и в жесткой форме. Потому что таким образом ты развиваешь сотрудника, ты создаешь среду, в которой он растет. И он либо действительно в этой среде вырастает, либо уходит. В любом случае он куда-то двигается. Но двигается либо наверх, либо в комфортную для себя среду, где ему можно и не расти. Для нас такие люди не очень полезны. Ладно, он сам не хочет расти, но он же своим примером влияет на соседа. Потому что они вместе выходят в курилку, и он объясняет ему: мол, зачем тебе это надо, можно этого и не делать. И таким образом мы изнутри разъедаем саму идею. А очень важно, чтобы она поддерживалась изнутри. Поэтому необходимо следить за общим состоянием потока. А поток идет сверху вниз. Если мы это перестанем транслировать сверху вниз, очень быстро все остановится, и динамика будет совсем другой.
Я думаю, правильным качеством любого руководителя является способность быть на площади и над площадью. То есть ты не должен растворяться внутри. Такое могу привести сравнение. Вот идет на определенной глубине подводная лодка, и ты должен быть тем перископом, который над водой смотрит: а куда мы, собственно, идем? В то же время ты этот перископ должен в любой момент втянуть внутрь и направить лодку на большую глубину. Мне кажется, это очень важное качество. Потому что ты тоже учишься, ты же тоже не всегда точен.

Самая правильная парадигма, которую я могу посоветовать всем, в том числе и себе, — это парадигма «я ничего не знаю». Надо каждый день себя заново открывать. У нас нет прошлого, нет будущего, у нас есть этот миг — здесь и сейчас. И если мы в этот миг входим с гордыней, что мы такие умные, такие правильные, что мы вас всех научим жить, — это самое плохое, что может с тобой случиться. Потому что ты в этот момент перестаешь учиться, ты начинаешь учить. А нужно, на мой взгляд, всю жизнь быть в положении ученика.

В западном обществе потребительская модель гораздо менее популярна, чем у нас. Но проблема нашего общества, особенно моего поколения, у которого было трудное детство и деревянные игрушки, заключается в том, что мы стремимся к удовлетворению и радости через потребление. Оно должно быть, но оно должно быть разумным. В тот момент, когда начинается сверхпотребление, те усилия, которые надо тратить на его очередной виток, несопоставимы с тем результатом, который ты внутренне, на уровне радости получаешь.

Задача лидера компании — повышать потребности группы. Вот, допустим, мы работаем с рядом поставщиков. Поставщики — те же люди. Отношения «компания — компания» — это всегда отношения конкретных людей между собой. Это отношения Маши и Пети, Васи и Коли. Бренды – это те знамена, которые стоят за ними. Если мы находимся только в формате отношений «купля — продажа», то, замечено по опыту, такие отношения, во-первых, неглубоки и, во-вторых, быстро заканчиваются. Если же мы находимся с нашим поставщиком в отношениях стратегического партнерства, то есть стремимся что-то сделать для другого, у нас высокий уровень доверия, мы можем друг на друга положиться, у нас уже есть общая история, то такие отношения — невероятно крепкие, и они обогащают друг друга гораздо больше, чем впрямую в самом предмете сделки. У меня есть замечательный товарищ, в первую очередь мой близкий товарищ, а во вторую — наш партнер. Мы снимаем у него определенные цеховые площади под Москвой. Начинали мы с отношений купли-продажи, как это обычно бывает. Но затем стали общаться, нашли общие темы, и сегодня мы с ним встречаемся где-то раз в месяц, ходим вместе в Сандуны, обсуждаем бизнес, мир, общество, передаем друг другу знания. И это необыкновенно крепкая пуповина. Я могу быть в этом человеке уверен, как в самом себе. Если ты с подобной философией пытаешься выстроить максимальный контакт с внешним миром, ты где-то, конечно, обжигаешься, но у тебя есть свой ближний круг, с которым ты стараешься находиться в этом формате. И еще. Сотрудники находятся к тебе ближе, чем партнеры, потому что партнеры снаружи, а сотрудники — это партнеры внутренние. Моя парадигма: я стараюсь рассматривать сотрудников как свой ближний круг, как внутреннего партнера. Рецепт счастливой жизни заключается в том, чтобы признать: ты не отделен от мира. Ты являешься точно такой же его частью, как дерево, кошка, семь миллиардов людей и т.д. И в тот момент, когда приходит глубинное, искреннее понимание этого, у тебя меняется отправная точка для принятия решений. У тебя меняется парадигма. Корень многих страданий заключается в том, что ты постоянно пытаешься противопоставить себя миру. Вместо того чтобы стать каплей океана, ты строишь между собой и внешним миром каменную стену. А она постоянно дает бреши. Просто у нас несопоставимые силы, и ты не сможешь победить эту внешнюю силу. Гораздо проще с ней договориться, сделать так, чтобы она стала частью тебя, потому что через нас, через каждого из нас, природа проявляет себя, и у каждого из нас есть свой уникальный набор способностей и талантов. Допустим, у вас есть невероятная способность к инте-грации, к поиску новых возможностей и путей. Вы прямо-таки вынюхиваете в воздухе эту новизну, со страшной силой вкладываете свою энергию и вдохновляете на это других людей. Но для того чтобы эта история была успешной и законченной, вам обязательно нужен в команде, в ближайшем окружении, человек с ярко выраженной функцией менеджера-администратора, который бы дополнял ваш талант своими талантами. И в итоге вам не нужно становиться универсальным игроком. Вы не можете одновременно бегать стометровку и поднимать штангу. Вы сильны в своем, а ваш партнер — в своем. И вы своими талантами компенсируете, усиливаете друг друга. Этот принцип подходит как для частной жизни, так и для работы. Но в работе сложнее, потому что таких партнеров должно быть больше, чем один. Так вот, кого я ищу? Я ищу тех людей, которые своими талантами дополнили бы нашу команду. Потому что люди имеют право раскрыть свой талант, свои способности. И компания может быть тем местом, где человек эти способности реализует. Компания не должна и не обязана предоставлять ему для этого возможности. Но так же, как основной задачей родителей является желание помочь раскрыть ребенку свой талант, компания может создать подходящие условия для того, чтобы сотрудник — неважно, руководитель он или линейный сотрудник, — раскрыл свой талант. Конечно, это возможно при наличии запроса с его стороны, если он действительно этого хочет. Правда заключается в том, что все мы недораскрыли себя. Кто-то раскрыл себя на 5 процентов, кто-то на 50. Мало кто раскрыл себя в жизни на все 100, к сожалению. Ты счастлив, когда понимаешь, что ты невероятно трудился и у тебя получился суперрезультат. Человек, который пробежал марафон, в тот момент, когда первым пересекает ленточку, находится на пике счастья… Был такой психолог Виктор Франкл, один из величайших психологов ХХ века, который говорил, что человеком движет не жажда удовольствий, как утверждал Фрейд, и не жажда власти, а жажда смысла. Он рассказывал такую историю-притчу, случившуюся с ним. В 70 с лишним лет Франкл решил научиться управлять самолетом. Это, кстати, еще один из рецептов: для того чтобы быть счастливым человеком, нужно постоянно осваивать новые знания. Так вот, когда Франкл сел за штурвал самолета и они полетели из точки А в точку Б, его учитель по пилотированию сказал: у нас боковой ветер, поэтому если мы полетим напрямую из точки А в точку Б, нас снесет. Мы должны лететь выше точки Б, с запасом на боковой ветер. Тогда благодаря этому ветру мы попадем туда, куда хотим попасть… То же самое и с людьми. Когда ты, общаясь с человеком, оцениваешь его таким, какой он есть, ты не даешь ему шансов вырасти. Тебе нужно оценивать его несколько выше, тогда у него появляется шанс стать тем, кем он мог бы стать. Москва как энергетическая структура не очень-то располагает к счастью. Мы здесь вынуждены постоянно бороться со стихией. И единственный способ сохраниться — это раствориться, не противопоставлять себя ей. Если ты эту стихию принимаешь, у тебя есть шанс ее направить, обуздать. А если нет, она тебя сносит. Но как только ты выезжаешь отсюда… Вот я лично ни в Германии, ни еще где-либо не могу находиться долгое время, потому что мне этого не хватает. Здесь — волны, скалы, рифы, брызги, холодно, айсберги плавают, акулы разные. Но здесь у тебя есть ощущение, что ты в потоке. У тебя есть шанс, познавая Россию, познать себя. Здесь у тебя каждый день такие экзистенциальные выборы! А человек определяется как раз в момент выбора, в момент действия. Не то важно, что он говорит, важно, как он поступает. А тут таких экзистенциальных выборов у тебя предостаточно. Потому что полно искушений. В Европе такого количества искушений, как здесь, не встретишь… Когда люди отправляют детей учиться за рубеж, они хотят для них лучшего будущего, но они и для себя хотят лучшего будущего, чтобы дети их на старости лет куда-нибудь перевезли, интегрировали. У тебя в России куча возможностей, и ты только одной вещи не можешь здесь получить — стабильности и прогнозируемости. Всему свое время, и когда у людей подходит срок, они больше не хотят такого экстрима, они устали нервничать, они хотят спокойной старости и, может быть, рассматривают это через проекцию своих детей. Как один из возможных сценариев. С другой стороны, я считаю, что лучше давать детям европейское образование: у них появляется возможность получить ключ к другой культуре, и они, даже возвращаясь сюда, в своем выборе могут быть более точными, потому что они учатся смотреть на одни и те же ситуации с разных парадигм. С парадигмы русского, с парадигмы немца, с парадигмы англичанина. У ребенка должны быть право и возможность стать гражданином мира. И у любого человека должно быть такое право. Мир становится глобальным. Наше поколение мыслило еще категориями «граница-заграница». Заметьте, сейчас выражение «уехал за границу» используется намного реже, мы перестали мыслить такими категориями.
Мир становится невероятно быстрым, и ты можешь пересечь его в течение одних суток, ты имеешь информационный доступ в любой точке мира. Тебе не обязательно находиться в каком-то конкретном месте, городе, в конкретном офисе. Ты можешь управлять дистанционно, видеть дистанционно, ты можешь совещаться дистанционно, учиться дистанционно. Поэтому вот эта привязка к местности с каждым днем сокращается. С каждым годом тренд «мир без границ» будет только усиливаться. И тут все зависит от твоего выбора: если ты выбираешь сценарий для себя и своих детей «я — гражданин мира», ты чувствуешь себя комфортно в любой точке земли. Дом там, где ты находишься в данный момент. Ты приехал в Сингапур — и на этот момент твой дом там. Понятно, что ты не собираешься жить в Сингаруре десять лет, но ты не чувствуешь себя в этом мире чужаком. Не понравилось — перелетел в Амстердам. И вот эта мобильность мышления будет только усиливаться, а образование за рубежом закладывает у ребенка такой образ мышления с 6–7 лет. Я считаю, мне крайне повезло, что меня в 17 лет вытолкнули в мир. Как только мне исполнилось 17 лет, я уехал в другую страну и должен был практически сам себя обеспечивать, заботиться о пропитании. Зарабатывать и параллельно учиться. У меня была невероятно сильная школа жизни. Если бы я тогда этого не сделал, я был бы просто другой личностью, я бы пошел по совершенно другому сценарию. Был бы еще один хороший маменькин сынок…
Наверное, я хотел бы пожелать не только себе, но и всем людям максимальной осознанности в моменте. Ты проживаешь этот миг сейчас, и он должен быть максимально наполненным. В каждом миге твоей жизни должен быть смысл, какая-то правда, вера и драйв. Обязательно творческое напряжение, потому что без этого скучно. Убеждение, что ты делаешь свое дело во благо кого-то. Находясь на работе в активном процессе, ты это состояние испытываешь. Находясь рядом с любимым человеком, ты это состояние испытываешь. Помогая кому-то, ты тоже испытываешь это состояние…